Este artículo forma parte de una serie de tres que se publicarán en este espacio [Link segundo artículo, link tercer artículo]
¿Qué hace un CEO cuando las reglas que lo llevaron al éxito dejan de funcionar, pero las nuevas todavía no existen?
En este artículo no hablo de ‘gestionar el cambio’, sino de algo más incómodo: cómo liderar cuando las reglas conocidas ya no alcanzan y las nuevas todavía no existen.
El verdadero riesgo hoy no es el cambio: es el vacío entre lo que ya no funciona y lo que todavía no nació. Liderar hoy ya no significa gestionar el cambio, sino conducir en el vacío entre dos mundos. Cuando las reglas conocidas dejan de servir, el verdadero desafío del liderazgo es dar sentido, no solo dirección.
Seguramente te ha sucedido o has escuchado gente que le toca liderar en medio de cambios profundos, de trascendencia. Liderar en ese tipo de contextos supone una capa de complejidad adicional a la tarea, de por sí difícil, de liderar. Sucede que en nuestra época nos encontramos con algo más difícil que una transición o un cambio profundo.
Hay cambios y cambios
Hay al menos tres niveles de cambio que experimentamos cuando lideramos organizaciones.
Cambio 1 – Optimización del modelo vigente
Es el cambio que impulsamos de manera voluntaria para ser mejores en lo que ya sabemos hacer. Ajustamos procesos, mejoramos la propuesta de valor, afinamos estructuras y sistemas sin que exista una presión ineludible del entorno. Cambiamos porque deseamos anticiparnos y modelar un futuro que todavía reconocemos como continuidad del presente. El paradigma de fondo no se discute: operamos bajo las mismas reglas y lógicas que dieron forma al negocio. En este territorio, las capacidades organizacionales de adaptación suelen ser suficientes para metabolizar los ajustes necesarios.
Cambio 2 – Respuesta obligada al entorno
Aquí el cambio no nace de una decisión puramente voluntaria, sino de un ultimátum externo. Regulaciones nuevas, shocks macroeconómicos, movimientos competitivos o avances tecnológicos nos fuerzan a modificar procesos, estructuras o incluso partes del modelo de negocio. La organización se ve empujada a adaptarse para preservar su viabilidad, aun cuando preferiría mantener el estado de cosas. Sin embargo, seguimos jugando en un tablero conocido: el marco de reglas y criterios que orienta nuestras decisiones se percibe como vigente. Las capacidades de adaptación desarrolladas en el tiempo permiten, con mayor o menor tensión, traducir estas presiones en planes y proyectos de cambio.
Cambio 3 – Interregno
En este tercer nivel ya no se trata solo de cambiar piezas dentro del mismo juego, sino de que el propio juego entra en cuestión. Los patrones, supuestos y marcos que ordenaban la realidad comienzan a perder poder explicativo; las “mejores prácticas” dejan de producir la misma previsibilidad que antes. No está claro qué reglas aplican, qué indicadores mirar, ni qué trayectorias de acción nos conectan de manera confiable con un futuro deseado. Es el territorio del interregno: un espacio de vacío relativo donde la autoridad basada en el control y la previsibilidad se debilita. Allí la tarea del liderazgo deja de ser únicamente ejecutar cambios y pasa a ser, sobre todo, reconstruir sentido y criterios para poder decidir en medio de la ambigüedad.
A las dinámicas de cambio 1 y 2 hemos estado más o menos habituados en nuestras organizaciones. Para esta naturaleza de desafíos las organizaciones y sus liderazgos poseen capacidades de adaptación que les permiten metabolizar esos cambios, traducirlos en procesos en sus estructuras y poder entregar nuevas lógicas de trabajo, procesos nuevos que respondan a esas alteraciones del entorno.
Ahora bien, pienso que todo ese músculo organizacional lentamente comienza a perder pertinencia dado que la naturaleza de los cambios que estamos viviendo a lo largo del mundo muestran señales bastante nítidas de estar pasando algo más que simplemente esta naturaleza de cambios a la que todos estamos más o menos habituados.
Desde los cambios hacia los interregnos
Me parece que parte de poder liderar nuestras organizaciones tiene que ver con dar sentido a nuestros equipos directivos, a nuestros colaboradores, a los órganos de gobierno directivo, a los accionistas y partes interesadas de nuestras organizaciones.
Y dar sentido se relaciona estrechamente con encontrar palabras, metáforas, ideas que hagan sentido de la verdadera esencia de los desafíos que tenemos hoy.
Creo ver con bastante claridad que podríamos incorporar a nuestro lenguaje del management, del liderazgo de nuestras organizaciones, la noción de interregno, en tanto palabra que nos puede ayudar a comprender con mayor pertinencia lo que sucede en nuestros entornos de negocio.
Me explico.
Un interregno (del latín inter-, «entre», y regnum, «soberanía, reinado») es un período de discontinuidad o intervalo en un gobierno, organización u orden social.
La etimología de la palabra nos transmite mucho de lo que actualmente sucede en nuestros entornos políticos, económicos y sociales.
Estamos entre soberanías, reinados. Es decir, vivimos en una época donde nos encontramos en medio de un cambio no solamente de algunas cuestiones de forma o algunas reglas aisladas que suponen ciertos ajustes a un paradigma reinante.
Más bien nos encontramos experimentando una era donde los patrones que han gobernado los negocios, la política, la economía se encuentran en plena discusión de modo tal que la trayectoria de los cambios que vivimos actualmente nos dejan en medio de un espacio vacío, confuso, ambiguo.
Liderar en el vacío
La vacuidad de un interregno está dada por la ausencia de reglas que gobiernan la toma de decisiones. No está clara la relación entre un futuro deseado y las acciones en una trayectoria de tiempo que nos deje en ese futuro deseado.
La confusión reinante se da cuando quienes operamos en interregnos no tenemos claro qué reglas, criterios o principios aplicar para liderar nuestras organizaciones. Nuestras mejores prácticas comienzan a dar señales de no resolver con la precisión y asertividad de antes nuestros desafíos. Aunque en ocasiones siguen sirviendo, pero no siempre, como solían hacerlo.
La ambigüedad radica en la falta de autoridad del herramental de soluciones vigentes. Es una condición compleja, porque al intentar designar la realidad con nuestro lenguaje, siempre introducimos márgenes de indeterminación que dificultan la comprensión compartida. Esa es apenas una primera capa: los interregnos pueden pensarse como territorios donde la ambigüedad no solo afecta la comunicación, sino también las formas de ejercer el liderazgo.
En esos contextos, la ambigüedad no es un aspecto marginal: implica la dilución estructural de la autoridad. En nuestras compañías solemos construir autoridad a partir de la capacidad de ejecutar acciones que produzcan resultados previsibles, un reflejo de la lógica de control que guía la evaluación del top management por parte de los accionistas. Sin embargo, en los interregnos esa fuente tradicional de legitimidad se debilita. La autoridad ya no se sostiene en la previsibilidad, sino en la capacidad de interpretar la incertidumbre, sostener el juicio y movilizar sentido cuando los patrones dejan de servir.
No obstante la construcción de autoridad basada exclusivamente en la capacidad de anticipar escenarios futuros a partir de aplicar ciertas reglas, patrones o prácticas que gobiernan nuestras realidades, en un contexto de interregno es claramente una búsqueda esquiva.
En este contexto, liderar en interregnos no se trata de encontrar rápido un nuevo manual de reglas, sino de aceptar que, por un tiempo, habrá que conducir sin ellas.
La autoridad ya no puede apoyarse únicamente en la promesa de previsibilidad, sino en la capacidad de interpretar la incertidumbre, sostener el juicio cuando los datos no alcanzan y nombrar con honestidad las tensiones que atraviesan a la organización.
Eso implica desplazar parte de nuestras conversaciones habituales de control hacia conversaciones de sentido: revisar supuestos, explicitar dilemas, ensayar hipótesis sobre el negocio que viene. Supone también diseñar experimentos de bajo riesgo que permitan aprender antes de comprometer recursos a gran escala. Tal vez ese sea el giro más exigente para los líderes de hoy: dejar de gestionar cambios dentro de un orden dado para convertirse en artesanos del orden que todavía no tiene nombre.
