“Cuando un leopardo amenaza un grupo de chimpancés, rara vez logra cazar a un miembro del grupo aislado, ya que los chimpancés saben cómo responder a este tipo de amenaza. No obstante, cuando se les acerca un humano con un rifle automático, las respuestas habituales fracasan. En un mundo repleto de cazadores furtivos, los chimpancés seguirán en peligro de extinción a menos que descubran cómo desestabilizar esa nueva amenaza. Del mismo modo, cuando las empresas no son capaces de aprender rápido a adaptarse a los nuevos desafíos, es probable que se enfrenten a su propia extinción”.
“The Work of Leadership”. Ronald Heifetz, Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie. 2001. Harvard Business Review.
Incentivos que miran el espejo, no el horizonte
Existe un aspecto central en el diseño de los incentivos en nuestras compañías. El diseño de la política de compensaciones. Esto habitualmente es de utilidad para alinear, solemos decir, los intereses del equipo directivo con los intereses de los accionistas. Lo asumido detrás de este planteo es que el interés del equipo directivo se encuentra en el corto plazo y el del accionista en el largo plazo.
Hay una enramada de bastante complejidad detrás del diseño de la política de compensaciones en muchos niveles. Pero me interesa puntualizar un vector de complejidad relacionado con el artículo de Constantini.
Suele suceder que la política de compensaciones se encuentra expresada en el cumplimiento o no de ciertos parámetros o indicadores que establecen si corresponde o no el pago del bono, el componente variable, el acceso a opciones, etc. Uno de los problemas estriba en el hecho de que esas compensaciones tienden a buscar que los líderes de la organización busquen optimizar un modelo existente de operación del negocio.
Arquitectura para conservar
El modelo de operación está relacionado con el modo en el cual la compañía produce sus bienes y servicios, los canales de venta, las políticas de abastecimiento, el tipo de mercado al que va a atender, lineamientos de precio según el servicio o producto y el canal, y podemos incorporar aquí un largo etc. Pero lo central es que la ejecución de la forma en la cual opera la compañía se encuentra reforzada esencialmente por los indicadores de la política de compensaciones.
Esa relación entre optimización del modelo actual y la compensación de un ejecutivo de la compañía es de sumo valor cuando el modelo tiene relevancia estratégica.
Decimos que un modelo para crear, entregar y capturar valor tiene relevancia estratégica cuando le permite a la compañía construir una posición en el mercado que la habilita a obtener rendimientos adecuados.
El problema se encuentra cuando carece de sentido optimizar el modelo actual dado que no robustece un posicionamiento de mercado que favorezca un rendimiento adecuado para la compañía.
¿Qué relación tiene esto con el planteo de Constantini?
Leamos a Isela:
“Today, business models demand more frequent reviews and validation. Markets shift, customers evolve, suppliers change, and the competitive set changes. Meanwhile, operational urgency — hitting budgets, complying with constantly changing regulations, reacting to market moves and geopolitics — consumes leadership attention 24/7. And the world keeps accelerating at unprecedented speed while we stay heads-down.”
El punto de este párrafo que citamos plantea que mientras todo el entorno cambia a velocidades sin precedentes las “operational urgency…consumes leadership attention 24/7”.
Las compensaciones son solo una evidencia de los incentivos contrapuestos a las necesidades estratégicas de una compañía porque el mundo no solo se acelera: se fragmenta, se superpone, se contradice. Esto tiene impacto en la relevancia estratégica del posicionamiento actual de nuestras compañías. Si el entorno cambia y nosotros no hacemos los ajustes necesarios al interior del negocio no sobreviviremos. Es como seguir jugando un juego cuyas reglas han sido modificadas hasta tal punto que es otro juego.
Los líderes de nuestras compañías no tienen incentivos al cambio. Porque hemos diseñado estructuras rígidas, temerosas del cambio, temerosas de los ajustes. De allí que no podamos esperar cambios con cierta radicalidad y velocidad que tenga sentido con lo que sucede en el mercado.
En todos los rincones de nuestras organizaciones hemos diseñado arreglos institucionales que son sumamente conservadores en favor del orden, profesionalismo y de los buenos modos. De allí que las voces más disruptoras sean silenciadas con gestos sutiles, sobrios pero firmes y determinantes.
Pero lo que necesitamos es todo lo opuesto dado que el management sin pensamiento estratégico es solo administración de la inercia. Y pareciera ser que hemos diseñado nuestras herramientas del management para administrar estanques muertos, donde no hay vida: flujos de fondos dañados, tasas de crecimientos exiguas, márgenes raquíticos.
Una organización que solo mide resultados, pero no revisa supuestos subyacentes, se vuelve eficiente en la dirección equivocada. De allí que sea necesario como factor de subsistencia, la revisión de los supuestos a partir de los cuales operan nuestros modelos. Revisar nuestros supuestos es siempre doloroso. Porque nos enfrenta a inseguridades, miedo a no tener el control (los supuestos son sensaciones de seguridad), a no saber qué hacer y tener que descubrirlo junto a otros.
Ambidiestralidad
Hoy más que nunca es necesario que desde el liderazgo de las organizaciones adoptemos una necesaria ambidiestralidad al momento de transitar los cambios que enfrentamos.
Esta ambidiestralidad nos ayudará a salir de la trampa de gestionar la inercia 24/7. La ambidiestralidad que mencionamos implica mientras gestionamos el modelo actual, estar buscando, co-diseñando, el nuevo modelo que sea relevante en términos estratégicos para lograr un nuevo posicionamiento para nuestra compañía.
El desafío es dotar no solamente herramientas sino de entornos proclives a nuestros equipos directivos para que despliegue esta ambidiestralidad necesaria para ubicar la compañía en el mejor posicionamiento para ser relevante en términos estratégicos en su mercado.
¿Estamos dispuestos a dejar de administrar la inercia y asumir el riesgo de rediseñar mientras operamos?
