Isela Constantini, con su reciente reflexión, pone el dedo en la llaga de nuestras organizaciones: los directorios ya no conversan sobre estrategia. Este silencio, más que una omisión, es un síntoma del tipo de liderazgo que hemos construido.
Isela, manager experimentada con una dilatada trayectoria corporativa en organizaciones de todo tipo, acierta en sus comentarios.
Hace unas semanas posteo en Linkedin una serie de comentarios valientes, incisivos, profundos y exhibiendo las carencias que atraviesa el liderazgo de nuestras organizaciones frente a los desafíos del entorno.
Es un posteo que tiene una serie de hebras que entrelazadas nos dan mucho contenido y valor para poder llamarnos la atención a quienes lideramos compañías, formamos líderes empresariales.
A qué hebras me refiero. Isela teje un lienzo donde expone la práctica del management y la alta dirección de las compañías frente a un entorno, para todo tipo de compañías, sumamente desafiante. Sobre todo, porque la fuente de la que abrevan los desafíos es la velocidad, la cantidad de elementos que cambian radicalmente en ventanas de tiempo cada vez más estrechas. He ahí el problema.
Por otro lado, el posteo de Constantini tiene valor para abordarlo porque nos trae una mirada nutrida en diversos roles de alta dirección, tanto liderando un grupo económico como participando en Directorios de todo tipo de industrias y organizaciones.
El artículo de Isela puede dirigir nuestra mirada hacia nuestras propias prácticas. Y funciona como un espejo para hacer un diagnóstico sobre:
¿Qué estamos haciendo en los espacios de alta dirección de nuestras compañías?
Me refiero a directorios, comités, CEO´s, equipos directivos. Sin lugar a dudas, al operar diariamente en esos espacios, no estamos acostumbrados a ser interpelados, requeridos, observados o impugnados en el nivel que lo hacen las ideas detrás del artículo.
El primer aspecto que es abordado por Isela se relaciona con un grito silencioso que recorre nuestras compañías.
“Across my recent engagements — in the various roles I occupy — I keep encountering a striking gap: Critical conversations are not happening at the C-suite, board, or shareholder level. Regardless of country, size, or legal form — public company, private business, or NGO — a clear strategy has never been more critical to sustain competitiveness and ensure survival.”
Esto no puede ser más certero y preciso. En los niveles donde más debiera existir reflexión, pensamiento estratégico, es donde más silencio existe sobre estos temas. Una brecha silenciosa, oculta, invisibilizada por ruido distorsivo de la operación diaria del negocio.
La exposición realizada en este tramo es, en los propios términos del artículo, sorprendente. ¿De dónde deriva entonces la sorpresa?
La falta de una estrategia clara lleva a la deriva de la organización. El artículo es claro en relacionar la calidad y espacio del pensamiento estratégico en la agenda del directorio y equipo de dirección con la robustez de una organización. La alta dirección al enfocar sus esfuerzos, tiempo y foco en cuestiones de revisión del pasado, sin reflexionar sobre la estrategia a partir de la cual se logran esos resultados, impacta de manera negativa en la posibilidad de sostener una ventaja competitiva o en salvar una compañía.
Así de relevante es la reflexión estratégica en nuestras organizaciones.
En reuniones con empresarios colegas, directivos de compañías en diferentes espacios me encuentro la misma situación. Independientemente de la dimensión de la compañía, mercado al que atiende, todos estamos atravesando por el mismo contexto. Cambios radicales en ventanas de tiempo cada vez más estrechas.
Y lo que me encuentro es un patrón que nos es común. Nadie nos ha entrenado ni formado para liderar las diferentes dimensiones de una organización (estrategia, negocio, organización y personas) en contextos radicalmente cambiantes a velocidades estrepitosas.
¿Por dónde empezar?
El primer paso es reconocerlo. Inmediatamente, entrenar y forjar una humildad a la que no estamos acostumbrado para poder afirmar: “No sé”. Y abrir espacios de búsqueda, de exploración donde lo importante es hacerse las preguntas correctas, abrir posibilidades, alimentar la curiosidad de los equipos para “encontrar” el próximo posicionamiento estratégico de la compañía, siempre efímero, siempre contingente, siempre a priori.
Las actitudes que sostienen el liderazgo que se requiere en estos contextos son muy diferentes a las actitudes de los líderes a cargo de compañías incumbentes, dominantes y que no requieren cambios o ajustes estratégicos en el pasado.
Ya no basta con hacer revisiones y ajustar la dimensión operativa del negocio (“operational urgency — hitting budgets, complying with constantly changing regulations, reacting to market moves and geopolitics — ”). Esto es, no es suficiente que como líderes de compañías únicamente seamos buenos operando un modelo. Necesitamos cada vez más líderes que mientras operan un modelo sean capaces, desarrollando espacios de reflexión estratégica con sus equipos, de encontrar los próximos modelos, la siguiente ventaja competitiva para garantizar el largo plazo de la compañía.
Un aspecto a considerar en este punto es que la estrategia de nuestras compañías debiera cambiar a la profundidad, velocidad e intensidad que cambia el entorno de nuestros negocios.
Quizás el liderazgo que necesitamos hoy no es el que responde rápido, sino el que se atreve a detenerse y pensar con humildad y curiosidad.
¿Cuánto silencio estratégico puede resistir una organización antes de perder el rumbo?
