En los dos artículos anteriores [link acá y acá] hablamos de interregnos: esos períodos en los que las viejas reglas dejan de funcionar y las nuevas todavía no se han escrito. Y usamos “El libro de arena” de Borges como metáfora de entornos donde nada se repite igual, la información se vuelve inabarcable y los patrones dejan de ofrecer refugio.
Este tercer texto se apoya en esas dos ideas para abordar una pregunta incómoda para cualquier CEO o alta dirección: si el mundo que lideramos se parece cada vez más a un libro de arena, ¿sobre qué se construye hoy la autoridad?
Management, autoridad y entorno: un equilibrio que se rompió
Las prácticas de management nacen como heurísticas: formas simplificadas de leer la realidad, diagnosticar, decidir y actuar. Presupuestos, tableros de indicadores, OKR, métodos de producción, políticas comerciales, lineamientos de compensación, modelos de proyección y un largo etcétera constituyen un repertorio que permite transformar complejidad en decisiones operables.
Durante décadas, la autoridad en la alta dirección se construyó, esencialmente, sobre dos pilares:
- jerarquía y trayectoria;
- performance en entornos relativamente estructurables.
Los accionistas exigían retornos aceptables respecto de la industria, crecimiento ambicioso y disciplina en la ejecución. El entorno imponía restricciones más o menos conocidas: ciclos macroeconómicos, regulaciones, movimientos competitivos, tecnología. El rol del líder consistía en leer ese tablero, alinear decisiones estratégicas con esas restricciones y traducirlas en prácticas de management que produjeran resultados. Cuando la ecuación cerraba, la autoridad se consolidaba: “entrega números, luego tiene derecho a conducir”.
Ese equilibrio empezó a resquebrajarse. Los entornos se hicieron más volátiles, interdependientes y difíciles de estructurar. La información se multiplicó hasta volverse casi inagotable. Las mejores prácticas perdieron parte de su capacidad de anticipar el futuro. Al mismo tiempo, las organizaciones se volvieron más planas, más diversas y más escépticas frente a la autoridad basada solo en el cargo o en la trayectoria. Cada vez más, a la alta dirección se le exige convencer antes que mandar.
En este contexto, la pregunta ya no es solo cómo gestionar, sino cómo construir autoridad cuando el entorno se comporta como un libro de arena.
Las perplejidades del management: nuestro propio libro de arena
Borges imagina en “El libro de arena” un volumen imposible: páginas que se multiplican sin fin, una numeración que desafía toda lógica, un texto que se desdibuja en cuanto se intenta volver a encontrar. El protagonista, un lector experimentado, se enfrenta a un objeto que excede cualquier capacidad de catalogación, control o dominio. Cuanto más lo hojea, más crece su fascinación… y su inquietud.
Esa experiencia borgeana tiene una resonancia profunda con el pensamiento estratégico contemporáneo. Hoy, quienes dirigimos organizaciones enfrentamos nuestro propio “libro de arena”: un flujo constante de información, métricas, escenarios y señales que se renuevan cada instante. Cuanto más se busca comprenderlo todo, más se corre el riesgo de no comprender nada.
Pero el punto central, si hablamos de autoridad, no es solo la complejidad del libro, sino la posición del lector. Lo que está en juego es cómo se legitima un liderazgo cuando:
- la información es efímera,
- el lenguaje del entorno resulta, por momentos, extraño,
- el volumen de alternativas roza lo infinito,
- y el sistema no ofrece un principio ni un final claros.
Borges nos ofrece algunas escenas que vale la pena releer desde esta perspectiva.
“Mírala bien. Ya no la verá nunca más.”
Información efímera y decisiones perecederas
“Fue entonces que el desconocido me dijo:
–Mírala bien. Ya no la verá nunca más.”
La frase captura la naturaleza efímera de cada página: lo que se ve una vez no vuelve a aparecer. En la alta dirección ocurre algo similar: los datos de mercado, las condiciones competitivas, las preferencias de los clientes, los precios relativos, incluso los marcos regulatorios, se mueven como imágenes instantáneas difíciles de cristalizar.
El riesgo para la autoridad es doble. Por un lado, el análisis eterno puede convertirse en una forma sofisticada de evasión: revisar una y otra vez la misma página sabiendo que, al cerrarla, ya no será igual. Por otro, la decisión impulsiva, tomada sin procesar lo mínimo indispensable, erosiona la confianza del equipo cuando los resultados no acompañan.
Construir autoridad en este plano implica admitir que la oportunidad es perecedera y que la síntesis es parte esencial del liderazgo: mirar, comprender lo suficiente y decidir antes de que la página cambie. No se trata de glorificar la intuición desinformada, sino de asumir que, en interregnos, pedir “un poco más de información” puede ser, en realidad, una manera de postergar el compromiso.
“Lo abrí al azar. Los caracteres me eran extraños.”
Lenguaje desconocido y traducción estratégica
“Lo abrí al azar. Los caracteres me eran extraños.”
El protagonista se sabe lector competente, pero el libro no habla su idioma. Esa experiencia de extrañeza es el punto de partida de cualquier proceso estratégico serio: enfrentarse a un entorno que no encaja con nuestros marcos previos, donde los indicadores tradicionales ya no explican, donde las categorías de siempre se quedan cortas.
En muchas organizaciones, este momento se gestiona mal. Se lo vive como una amenaza a la autoridad: si el líder reconoce que no entiende, teme perder legitimidad. El reflejo defensivo es forzar la realidad para que entre en los esquemas conocidos, negando la novedad del lenguaje del entorno.
Sin embargo, la verdadera autoridad en interregnos no se construye fingiendo comprensión, sino asumiendo el rol de traductor. Pensar estratégicamente es traducir lo desconocido en comprensible: identificar nuevas regularidades, nombrar relaciones, proponer metáforas que permitan a la organización leer lo que antes solo se percibía como ruido, caos o vacío.
Quien lidera con autoridad en estos contextos no es quien dice “yo ya lo vi todo”, sino quien se anima a decir “esto que vemos no encaja del todo, necesitamos nuevos nombres y nuevas preguntas”.
“El número de páginas de este libro es exactamente infinito”
Infinito, parálisis y renuncia
“El número de páginas de este libro es exactamente infinito.”
El infinito paraliza. Como el narrador, que no puede encontrar principio ni final, los líderes pueden quedar atrapados en un análisis interminable frente a transformaciones profundas. El exceso de datos, informes y escenarios produce una ilusión de profundidad, pero en realidad diluye el foco.
Aquí la autoridad se juega en un terreno incómodo: la renuncia. En la práctica de la dirección estratégica, la síntesis no busca abarcarlo todo, sino detener el infinito en un punto de comprensión suficiente. Decidir qué no mirar para poder ver mejor.
En términos de legitimidad, esto implica pasar de la promesa imposible de “no dejar ninguna variable afuera” a una promesa más honesta y exigente: “vamos a acordar qué es lo relevante ahora, sabiendo que siempre habrá algo que quede fuera del cuadro”.
La alta dirección que pretende seguir mostrando control omnisciente sobre el “infinito” termina perdiendo credibilidad. La que reconoce, define y justifica sus renuncias gana autoridad porque ordena el campo de juego para los demás.
“Ni el libro ni la arena tienen ni principio ni fin”
Complejidad sin contornos y diseño de marcos
“Me dijo que su libro se llamaba El libro de arena, porque ni el libro ni la arena tienen ni principio ni fin.”
En el cuento, el narrador termina ocultando el libro en un estante de la Biblioteca Nacional, como un modo desesperado de liberarse de él. En estrategia, el equivalente es apagar el pensamiento por saturación: refugiarse en la rutina operativa, repetir planificaciones vacías o replicar mecánicamente prácticas que alguna vez funcionaron.
El estratega, en cambio, debe resistir esa tentación. En un mundo sin principio ni fin claros, la estrategia es el arte de fijar un punto de partida y un horizonte de acción. No porque el sistema deje mágicamente de ser complejo, sino porque alguien asume la responsabilidad de dibujar contornos donde otros solo ven arena.
Desde la perspectiva de la autoridad, esto significa que el liderazgo ya no se legitima solo por “saber más”, sino por diseñar marcos: delimitar qué conversaciones importan, qué criterios ordenan las decisiones, qué preguntas no vamos a soltar aunque la agenda intente desplazarlas.
Qué significa construir autoridad en interregnos
Si el entorno es un libro de arena, si la información es efímera, el lenguaje extraño, el volumen infinito y los contornos difusos, ¿sobre qué puede apoyarse la autoridad en la alta dirección?
A modo de síntesis, podemos pensar al menos tres movimientos:
- Autoridad como capacidad de interpretar
No se trata solo de ejecutar con disciplina, sino de leer con profundidad. La autoridad se construye cuando el líder ayuda a la organización a entender qué está pasando realmente, nombrando con precisión aquello que otros solo intuyen. Interpretar no es adornar con discursos, es ofrecer marcos que hagan inteligible el contexto. - Autoridad como capacidad de delimitar lo relevante
En un entorno que se comporta como un infinito operativo, la elección de foco es un acto político y estratégico. Quien ejerce autoridad en interregnos no promete abarcarlo todo; promete definir, justificar y sostener las renuncias necesarias para que la organización pueda concentrar energía donde importa. - Autoridad como capacidad de diseñar conversaciones y decisiones bajo ambigüedad
En contextos donde ya no alcanza con “bajar línea”, la autoridad se expresa en la manera de estructurar espacios de reflexión y decisión: qué voces se escuchan, qué datos se consideran, cómo se balancean acción y aprendizaje, cómo se revisan las apuestas cuando las páginas cambian. La legitimidad surge de la calidad de esos procesos, no solo de los resultados puntuales.
