Esto ya no sorprende a nadie: nos encontramos en una era donde la norma es el cambio. Lo que sí nos sigue sorprendiendo es la intensidad, velocidad y profundidad de estas transformaciones.
La nueva dinámica de los cambios está impactando de maneras imprevistas, repentinas y radicales todos los ámbitos, instituciones y capas sociales. No escapa a esta realidad el mundo de los negocios.
Dicha dinámica impacta de un modo muy concreto y específico en la empresa. El entorno en el cual se han diseñado las principales herramientas del management asumían como premisa fundamental cambios de baja intensidad, paulatinos y superficiales.
Esas herramientas del management, como el presupuesto, evidentemente las seguimos utilizando, pero las premisas de su funcionamiento no se verifican en la realidad. La estimación de un pronóstico de ventas se ha vuelto una tarea de difícil concreción porque los clientes de todas las industrias se encuentran en constante movimiento, en búsqueda de alternativas, de mejores propuestas de valor impulsados por las dinámicas de cambio referenciadas. Como si esto fuera poco, una variable clave en los negocios como son los competidores dentro de una industria, también corren una carrera por espejar el entorno. Esto pone mucha presión en las dinámicas competitivas promoviendo la dificultad en entender el escenario actual para poder operar en él con el objetivo de obtener desempeños superiores.
Todo ello desafía lo que está en el centro de una empresa, esto es, su modelo de negocios. Uno de los pensadores más destacados en management estratégico, Barney, sostiene que toda empresa al momento de competir en su industria tiene una teoría de cómo llevar adelante sus operaciones de modo de obtener rendimientos superiores. Lo interesante de esta noción es que todos operamos en nuestros mercados en base a una teoría más o menos estructurada, más o menos intencional que arroja resultados más o menos previstos.
En general, esa teoría de cómo llevar adelante un negocio funciona dentro de un campo bastante amplio de la realidad. Quiero decir, que esas teorías soportan bastante bien los cambios. Lo que intuyo que está pasando por estos meses, en Argentina, es que nuestras teorías de cómo operar nuestros negocios, no está logrando metabolizar los cambios del contexto.
Dichas teorías están siendo desbordadas por el ritmo de las transformaciones del entorno y por tanto los esquemas de abordaje que los managers poseían hasta ahora.
No solamente por el entorno macroeconómico, sino también, y, sobre todo, por los cambios que estamos experimentando en las diferentes industrias, en intensidad, profundidad y velocidad. Esa, permítaseme ponerlo en esto términos, radicalidad del cambio, provoca fracturas expuestas de nuestros modelos de negocio cimentados en teorías que crujen hasta desmoronarse casi endémicamente en nuestro país.
Esto pone a los managers dentro del mundo de los negocios frente a una responsabilidad enorme. Esta responsabilidad, propongo, está dada por hacer sentido y dar respuesta a desafíos muy concretos. Menciono al menos tres de ellos:
Repensar punta a punta la forma en la que creamos, entregamos y luego capturamos valor. Vale la pena en este tipo de entornos poner en discusión todo lo que hacemos, las razones de ese actuar: cómo creamos valor puertas adentro, pero mirando nuestro problema con los ojos del cliente, repensar cómo esa solución llega a manos de nuestro cliente, rediseñar nuestras políticas de precio en base al valor diferencial que pretendemos crear y entregar. Conseguir consistencia en esa búsqueda junto con niveles de flexibilidad muy alta son algunas de las demandas para los managers.
Repensar los problemas que resolvemos. Las modificaciones tan profundas en el comportamiento de los consumidores y de los competidores nos lleva a revisar profundamente si el o los problemas que intentamos resolver con nuestra propuesta de valor continúan ahí. Si seguimos siendo relevantes para nuestro cliente. La baja de volúmenes de ventas, la merma en los márgenes, la pérdida de participación de cuotas de mercado no son los problemas. Son síntomas. En este tipo de contextos de cambios radicales habitualmente son evidencias del agotamiento del modelo de negocios dado que este no espeja o responde al entorno.
Rediseño de la organización que le da soporte a nuestro modelo de negocio. Esto lleva a desarrollar espacios de diálogo estratégico, esto es, trabajar intencionalmente el planteo general del posicionamiento de la empresa y poder articularlo adecuadamente en la organización. Generar iteraciones veloces, intensas y profundas (espejando la dinámica del entorno) con las operaciones diarias.
El cliente, el mercado, los competidores, el cambio tecnológico nunca estarán equivocados. Esas son condiciones de borde. Dato. No es cuestión de error del entorno sino de falta de adaptación de la organización al entorno. Y, eso, es responsabilidad del management de cada empresa.
La dinámica de los cambios que se están advirtiendo nos deja un desafío de magnitudes que todavía desconocemos.
Me atrevo a sostener que estamos en medio de cambios radicales y quienes logren entender mejor el entorno y tengan la flexibilidad para ir adecuándose, mientras este se va dando, tendrán mejores chances para ubicarse en la nueva estabilidad luego de estas dinámicas.
¿Hasta dónde irá la radicalidad de estas dinámicas de cambio? ¿Cuándo llegará una estabilidad que tienda a amesetar esta curva de cambios? Lo desconocemos.
Lo que sí está claro es que quienes podrán sortear esta dinámica radical de cambios, hasta la nueva meseta, son aquellas organizaciones que asuman el desafío con flexibilidad estratégica y organizacional. Pero también que transiten este proceso con foco en las inmensas oportunidades que generan los cambios radicales: cambios en el modelo de negocios para rotar hacia espacios de mercado más atractivos, optimizar nuestras estructuras de costos y el modo en el que resolvemos los problemas de nuestros clientes para poder incrementar el valor entregado y recibido, adecuar nuestras estructuras anquilosadas para un nuevo tiempo.
Quizás uno de los temas que se encuentran en el fondo del panorama comentado hasta acá tiene que ver con el abordaje casi único que los managers poseen. Se les pide siempre racionalidad en la toma de decisión. Si coincidimos con lo descripto hasta aquí quizás lleguemos a una conclusión juntos: Necesitamos no únicamente racionalidad dado que esta emerge de patrones de un contexto que posiblemente ya no exista. Y el camino exige diseñar nuevos patrones en base a la realidad emergente que nos iremos encontrando. Me gusta llamarle a esta búsqueda discernimiento.
Pero podemos dejarlo en estos términos:
El valor del mánager en estos contextos es el de desarrollar una intuición razonada para liderar la organización.
